„Verletzlichkeit ist keine Schwäche,
sondern Mut in Momenten der Ambiguität.“
Dr. Daniela Haze Stöckli
Wie viel Verletzlichkeit ist im Business eigentlich möglich – und angebracht? Wir
sprechen mit einer Frau, die seit Jahren mit Top-Managern der Schweiz im Austausch steht: Dr. Daniela Haze Stöckli. Sie ist Mitgründerin und Partnerin von Beyond Success – Shaping Leaders & Careers, wo sie Führungspersönlichkeiten in Karriereentwicklung, Executive Sparring und Leadership begleitet. Sie bringt langjährige Erfahrung aus Führungsrollen und Gremienarbeit ein – beruflich wie persönlich.
Gemeinsam mit Dr. Patricia Widmer bietet sie Executive Career Sparring, Leadership Development und Nachfolgeplanung für Mitglieder von Geschäftsleitungen, Verwaltungsräten und Organisationen. Hier tun sich zwei Schwergewichte in der Schweiz zusammen. Patricia war von Oktober 2014 bis März 2023 an der Universität St. Gallen tätig, wo sie unter anderem den englischsprachigen Zertifikatskurs „Women Back to Business“ sowie das Women’s Leadership Programme aufgebaut hat und als Vizedirektorin für Diversity- und Managementprogramme wirkte.
Ladies Drive: Wie viel Verletzlichkeit können/sollen/dürfen wir im Businesskontext zulassen?
Daniela Haze Stöckli: Dies ist eine der zentralen Fragen zeitgemässer Führung. Meine Position: mehr als traditionell üblich, jedoch mit klarer Dosierung und situativer Differenzierung. Wenn Führungskräfte artikulieren können: „Ich weiss es nicht“ oder „Hier habe ich einen Fehler gemacht“, schaffen sie Raum für Risikobereitschaft und eine konstruktive Fehlerkultur. Gerade in Phasen strategischer Volatilität, bei der Erschliessung neuer Geschäftsfelder oder in Transformationsprozessen wird Verletzlichkeit zum Performance- und Innovationstreiber durch psychologische Sicherheit.
Authentizität bezüglich eigener Dilemmata – etwa bei komplexen strategischen Entscheidungen – generiert Vertrauen und kalibriert Erwartungen realistisch. Diese Form von „Mut statt Komfort“ entfaltet transformative Wirkung. Die Grenzen setze ich dort, wo Verletzlichkeit durch übermässige Unsicherheit destabilisierend wirkt und zur Belastung des Teams wird. Verletzlichkeit bedeutet nicht ungefilterte Selbstoffenbarung, sondern kalkulierten Mut in Momenten der Ambiguität. Als CEO trage ich Verantwortung für das Sicherheitsempfinden der Organisation. Private Krisen mit therapeutischem Unterstützungsbedarf gehören nicht ins Management-Meeting.
Zeitgemässe Führung bedeutet für mich: menschliche Authentizität und professionelle Verlässlichkeit in Balance halten – Verletzlichkeit bewusst annehmen statt vermeiden.
Worauf müsste man achten, gerade wenn man eine öffentliche Person ist? Gibt es Dos & Don’ts, die ihr Führungskräften ans Herz legt?
Als öffentliche Persönlichkeit unterliegt Verletzlichkeit anderen Parametern und erzielt exponentiell grössere Reichweite. Was im geschützten Führungskreis Vertrauen generiert, kann öffentlich fehlinterpretiert, dekontextualisiert oder instrumentalisiert werden.
Dos: Steuern Sie gezielt, welche Informationen Sie mit welcher Stakeholder-Gruppe teilen – nicht jede Schwäche erfordert Öffentlichkeit. Prüfen Sie: Wer hat ein legitimiertes Interesse an dieser Information? Verletzlichkeit erfordert bewusste Kontextwahl und klare Grenzen. Sie muss strategisch zu Ihrem Thema, Ihrer Personal Brand und Ihrer Kernbotschaft passen. Gescheiterte Projekte können thematisiert werden, wenn Sie für Innovationskultur stehen – das schafft Glaubwürdigkeit. Definieren Sie selbst die Learnings, bevor andere das Narrativ übernehmen. Differenzieren Sie klar zwischen Verletzlichkeit und Oversharing: Verletzlichkeit ist strategisch und zielgerichtet, Oversharing ungefiltert und dient primär der eigenen emotionalen Entlastung.
Don’ts: Positionieren Sie sich nicht als handlungsunfähiges Opfer – das erodiert Ihre Professionalität. Kommunizieren Sie stattdessen Ihre Transformation aus der Krise. Wahren Sie strikte Grenzen bei privaten Details und schützen Sie die Privatsphäre Dritter. Die Regel lautet: Einmal öffentlich, permanent verfügbar. Vermeiden Sie Echtzeitkommunikation in akuten Krisen. Ungefilterte emotionale Reaktionen oder manifeste Überforderung beschädigen Ihre Glaubwürdigkeit nachhaltig. Der kritische Faktor ist das Timing: Kommunizieren Sie die Geschichte, wenn Sie bereits Learnings extrahiert haben – nicht mitten im Prozess.
Und weshalb können Kindness und Verletzlichkeit ein Asset sein – gerade für Leaderinnen?
Kindness und Verletzlichkeit sind Leadership-Assets, werden bei Frauen jedoch systematisch anders bewertet – der klassische Double Bind. Was bei männlichen Führungskräften als „moderne, menschenzentrierte Führung“ gilt, bestätigt bei Frauen oft Stereotype wie „zu emotional“. Identisches Verhalten wird unterschiedlich gelesen: Durchsetzungsstärke wird bei Frauen als „aggressiv“ interpretiert, Freundlichkeit als „nicht führungsstark“.
Die Forschung zeigt: Verletzlichkeit ist keine Schwäche, sondern Mut in Momenten der Ambiguität. Erfolgreiche Leaderinnen navigieren den Double Bind durch bewusste Integration: Verletzlichkeit und Freundlichkeit plus klare Entscheidungsstärke, Direktheit und Ergebnisorientierung. Nicht entweder oder, sondern die Kombination. Die Forschung belegt zudem: Psychologische Sicherheit durch Verletzlichkeit und Freundlichkeit ist ein zentraler Prädiktor für Innovation und Performance. Wenn Sie demonstrieren, dass Sie tough decisions treffen und menschlich führen, verletzlich sind und klare Boundaries setzen, durchbrechen Sie das Stereotyp.
Weshalb tun wir uns so schwer, Verletzlichkeit zuzulassen, wenn doch alle von Authentizität sprechen? Gehört das nicht dazu?
Ja, Verletzlichkeit ist integraler Bestandteil von Authentizität – eine permanente Perfektionsfassade schliesst Authentizität aus. Auf GL- und VR-Ebene beobachte ich drei zentrale Gründe für diese Diskrepanz:
- Widersprüchliche Rollenerwartungen und Fehlinterpretationen:
Wir erwarten von Führungskräften Sicherheit und Orientierung. Viele interpretieren dies als „keine Schwäche zeigen“ und setzen Verletzlichkeit fälschlicherweise mit Schwäche gleich, obwohl sie Stärke und Mut erfordert. - Hierarchie und Machtasymmetrie:
In Machtpositionen fühlt sich Verletzlichkeit exponiert an. Die Befürchtung: Unsicherheit oder Fehler könnten die Autorität untergraben. Diese oft unbewusste Angst wird durch strukturelle Asymmetrien zwischen Führung und Team verstärkt. - Kulturelle Prägung und fehlende Role Models:
Im DACH-Wirtschaftsraum dominiert in traditionellen Organisationen eine Kultur der Stärke und Perfektion. „Authentizität“ degeneriert zur Floskel ohne gelebte Praxis. Solange Vorgesetzte und Peers keine Verletzlichkeit vorleben, entsteht kein sicherer Raum. Jemand muss den ersten Schritt machen – auf GL-Ebene besonders herausfordernd.1
Wir adressieren genau diese Dynamik übrigens systematisch in unseren High Performance Team Workshops.
Brené Brown spricht in ihrem Bestseller „The Power of Vulnerability“ über Verletzlichkeit als ultimative Stärke. Siehst du das auch so?
Ja, grundsätzlich schon – jedoch mit wichtigen Nuancen, die Brené Brown selbst betont. Verletzlichkeit als Stärke bedeutet nicht ungefilterte Selbstoffenbarung, die Auflösung professioneller Boundaries oder strategisch unkluge, emotional unkontrollierte Kommunikation. Sondern: Mut zu Entscheidungen in Unsicherheit mit transparenter Kommunikation, Fehlereingeständnis statt Vertuschung, Hilfe einfordern bei Bedarf und Authentizität auch ohne vollständige Antworten.
Entscheidend ist das Urteilsvermögen: Verletzlichkeit im richtigen Kontext, mit den richtigen Stakeholdern, im angemessenen Ausmass – die hohe Kunst. Brené Brown nennt dies „appropriate vulnerability“, die durch gegenseitiges Vertrauen verdient werden muss.
Die Hürden erscheinen oft zu hoch, auch wenn Verletzlichkeit hilfreich wäre. Typische Situationen oder Hürden, die ich im Executive Leadership Sparring antreffe, sind:
- Strategische Unsicherheit: Bei wichtigen Entscheidungen mit unklarer Datenlage. Statt „Wir navigieren im Nebel und finden gemeinsam den Weg“ wird Scheinsicherheit projiziert.
- Persönliche Überforderung: Bei exzessiver Arbeitslast. Die Angst, als „nicht belastbar genug“ wahrgenommen zu werden.
- GL-Meinungsverschiedenheiten: Bei abweichenden Meinungen wird geschwiegen oder halbherzig zugestimmt, statt zu sagen: „Ich bin nicht überzeugt – helft mir zu verstehen.“
- Fehler und Fehleinschätzungen: Der Klassiker – statt frühzeitig „Das habe ich falsch eingeschätzt“ zu sagen, wird ausgesessen oder umgedeutet.2
Wo sind die Grenzen von Verletzlichkeit und Kindness? Wir müssen im Business ja auch taffe Entscheidungen treffen. Hat das wirklich immer Platz – oder ist das Wunschdenken?
Ihr stellt die wirklich kritischen Fragen jenseits idealistischer Rhetorik. Meine ehrliche Antwort: Nein, es ist nicht immer möglich und nicht immer klug. Verletzlichkeit bedeutet nicht Weichheit bei Entscheidungen. Sie können Mitarbeitende entlassen, unprofitable Geschäfte schliessen oder unbequeme Wahrheiten aussprechen – und dabei verletzlich sein. Verletzlichkeit heisst: „Diese Entscheidung ist schwer, und ich übernehme die Verantwortung“, statt sich hinter Floskeln zu verstecken.
Echte Grenzen sehe ich dort, wo Personen Verletzlichkeit als Angriffsfläche instrumentalisieren und manipulieren, wo toxische Unternehmenskulturen von Misstrauen und Machtspielen geprägt sind und wo Informationsasymmetrien vorliegen – etwa in Verhandlungen, in denen es strategisch unklug wäre, alle Karten offenzulegen.
In vielen Organisationen dominieren Machtspiele, politisches Kalkül und Menschen, die Schwäche ausnutzen. Die Annahme universeller Authentizität ist naiv. Ich begleite Organisationen mit hohem Reifegrad, die sicheren Raum für Verletzlichkeit bei gleichzeitig klaren Anforderungen schaffen. Mit den richtigen Stakeholdern im richtigen Kontext wirkt sie transformativ – mit den falschen selbstzerstörerisch. Wir sollten berücksichtigen, dass nicht jedes Team mit der Unsicherheit umgehen kann, die Verletzlichkeit offenlegt. Manchmal brauchen Menschen zunächst klare Führung.
Was ratet ihr Menschen, die sich schwer damit tun, sich verletzlich zu zeigen?
Eine wichtige Frage, denn viele Executives haben jahrelang das Gegenteil trainiert. Verletzlichkeit ist eine Fähigkeit wie jede andere – sie entwickelt sich durch Übung. Ich stelle meinen Klientinnen und Klienten in konkreten Situationen stets die Frage: „Was ist das Worst-Case-Szenario bei Ehrlichkeit?“ Oft ist die reale Konsequenz deutlich harmloser als die antizipierte.
Meine Empfehlung: Nicht sofort tiefe Selbstzweifel in der GL-Sitzung thematisieren. Beginnen Sie mit kleinen Schritten – einen Fehler eingestehen, bevor andere ihn bemerken, oder um Input bitten, um alternative Perspektiven zu integrieren.
Was macht es mit uns, wenn wir zugeben, dass wir verletzlich sind – und nicht weiter behaupten, wir seien Superman oder Superwoman?
Eine wunderbar tiefgehende Frage. Die Superman-/Superwoman-Maske schützt nicht – sie isoliert. Ich stehe auf einem Podest, bin aber allein dort oben. Viele halten an der Maske fest, nicht weil sie notwendig ist, sondern aus Angst herauszufinden, wer sie ohne die Maske sind. Echte Führung bedeutet für mich: mitten unter den anderen stehen, mit all meinen Stärken und Grenzen.
Was macht das mit uns als Gesellschaft – und was würde es in Wirtschaft und Politik bedeuten?
Jetzt sprechen wir über systemische Transformation. Eine umfassende Veränderung halte ich für utopisch. Realistisch sehe ich Inseln der Veränderung: Organisationen, Teams und Communities, die es vorleben und dadurch erfolgreicher werden. Möglicherweise erreichen wir irgendwann eine kritische Masse. Gesellschaftlich könnte das zu einem offeneren Diskurs über reale Probleme und weniger Polarisierung führen. Für die Wirtschaft bedeutet es beschleunigte Innovation durch eine gesunde Fehlerkultur, höhere Entscheidungsqualität und eine menschenzentriertere Führung.
1. „Dare to Lead – Führung wagen“ (2018) – Deutsche Ausgabe: ISBN 978-3-86881-781-6, Redline Verlag und Edmondson & Bransby (2023). „Psychological Safety Comes of Age“. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 55–78
2. Edmondson, A. C. (1999). „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“. Administrative Science Quarterly, 44 (2), 350–383 und Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of Management, 34(1), 89–126
Als Keynote Speaker teilt Dr. Daniela Haze Stöckli ihre Erfahrungen und erfolgreichen Taktiken, u.a. 2025 beim Seminar EMPOWERMENT mit Dr. Fabienne E. Meier von Knight Gianella & Partner, das auch 2026 stattfindet.
