Cinzia Vassallo: Kontrolle ist eine Illusion

Aber wie lernen wir, mit viel Unsicherheit umzugehen? Ständige Veränderungen zu umarmen, soweit das überhaupt möglich ist? In Transformation etwas Positives zu finden? Oder generell ein positiv denkender Mensch zu bleiben?
Jemand, der all das exzellent beherrscht, ist eine HR-Chefin in der Automobilindustrie, die weiss, wie das geht: zu füh­ren, ohne zu kontrollieren. Zu entscheiden – mit ganz viel Respekt und Fingerspitzengefühl. Cinzia Vassallo verant­wortet als People & Culture Director bei Astara Mobility Switzerland AG die HR-Strategie für die Schweiz und ist Mitglied der Geschäftsleitung. Sie ist für rund 250 Mit­arbeitende in der Schweiz verantwortlich und verrät uns, wie man heute die besten Leute für den Job findet – und behält.

Ladies Drive: Cinzia, sag mir, was ist der Duft deiner Kindheit?
Cinzia Vassallo: Der Duft meiner Kindheit ist das Sugo meiner Nonna am Wochenende.

Oh, wie lecker! Wie bist du aufgewachsen, und was hat dich besonders geprägt, wenn du zurückblickst?
Meine Mutter und die Grossmamma sind zwei Frauen, die mich sehr geprägt haben. Beide waren berufstätig. Wir sind das, was man eine Arbeiterfamilie nennen würde, und sind vor über 60 Jahren aus Italien in die Schweiz emigriert. Meine Mamma war Coiffeuse, mein Vater arbeitete bei den Schaffhauser Nachrichten, die Grossmutter in der Hotellerie. Arbeit war wichtig für die Familie, gerade für diese Generation.

Inwiefern war es wichtig?
Sie sagten mir immer: Ohne Arbeit können wir gar nichts machen, uns nichts leisten. Keine Ferien, keine neuen Schuhe. Dafür muss man arbeiten, hiess es. Es ging nicht darum, dass Arbeit gleich Leistung bedeutet. Oder Erfolg, oder „nur“ Geld verdienen. Sondern etwas dafür tun, dass man sich nachher was leisten kann – nicht umgekehrt.
Weisst du noch, was dein allererster Berufswunsch war? Wovon hast du geträumt?
Ich wollte Tänzerin werden – das war mein Traumberuf. Meine Mutter wollte jedoch, dass ich erst mal einen „richtigen“ Beruf erlerne.

Hm – kommt mir bekannt vor. Ich wollte immer Sängerin, Musikerin werden … und meine Mamma hat mir dasselbe gesagt – und dann will es das Leben manchmal anders.
Allerdings. Meine Mutter meinte immer: Du lernst etwas Wichtiges, und wenn du etwas erreichen willst im Leben, dann musst du auch etwas dafür tun. Und wenn du nicht so wie wir als kleine Arbeitsbiene enden willst, dann musst du Leistungen bringen, musst zeigen, dass du mehr kannst, und so kannst du dann etwas im Beruf erreichen, womit du zufrieden bist – aber sicher nicht Tänzerin. Auf keinen Fall. Die Mamma war das Oberhaupt der Familie, und der Vater meinte nur, wir könnten uns das gar nicht leisten.

Hast du es bereut, dass du deinem Traum nicht nachgegangen bist, wenn du heute zurückschaust?
Nein. Ich überlege höchstens mal, was passiert wäre, wenn … Meine Mutter wollte ja, dass ich auch Coiffeuse lerne und wir dann gemeinsam einen Salon oder gleich mehrere Salons er­­­öffnen. Damals wollte ich mich abgrenzen, aber heute denke ich ab und zu mal: Vielleicht hatte sie recht, und ich wäre heute Besitzerin einer Coiffeur-Kette in der Schweiz – wer weiss, wer weiss! (lächelt)

Schmerzt der Gedanke an eine „verpasste“ Chance?
Nein.

Und tanzt du noch?
Nicht mehr so richtig. Ich habe eine Aerobic-Ausbildung gemacht und nebenbei gejobbt, was mich wirklich erfüllt hat. So hatte ich ein bisschen beides: Sport und das tänzerische Element. Aber als meine Kinder auf die Welt kamen, war die Zeit nicht mehr da, respektive ich wollte meine Zeit anders einsetzen.

Heute bist du in der Geschäftsleitung, du bist Personalleiterin – wie viel Einfluss hat man heute in Human Resources auf das Business?
Man könnte sich auch fragen, was hat der Finanzchef für einen Einfluss aufs Business? Wir sind die, die im Hintergrund die Fäden ziehen, die Schwierigkeiten managen. Wir sind gefordert, die richtigen Leute dahin zu platzieren, wo sie dem Unternehmen dienen – wenn wir das jetzt mal aufs Business beziehen. Wir fragen uns: Sind die Leute am richtigen Platz? Schaffen wir für alle das richtige Umfeld, um sich gerade in der heutigen Zeit wohlzufühlen? Welche Form von Sicherheit müssen wir un­­­seren Leuten in Zeiten der Unsicherheit bieten? Sie sollen sich ja bestmöglich entfalten können. Und gemeinsam mit diesen Menschen erschaffen wir eine Kultur.

Astara hat in der Schweiz um die 250 Mitarbeitende. Ich weiss von dir, dass dir Wellbeing, menschenzentrierte Führung, sehr am Herzen liegt. Hat es in deinem eigenen Leben auch mal Momente gegeben, wo du gemerkt hast, dass Leistung alleine nicht reicht?
Nun, ich habe meine Karriere parallel mit meiner Familie ent­­wickelt. Da spürst du schnell, dass Leistung alleine nicht reicht, wenn du dir nicht ein Umfeld schaffst, das dich trägt und unterstützt. Du kannst strampeln und leisten, wie du willst – aber du brauchst ein Umfeld, ein Netzwerk. Ich bin überzeugt, dass auch Kultur in einem Business und vor allem in der heutigen Zeit etwas ganz Wichtiges ist, weil es die Voraussetzung für dieses Netzwerk, dieses Aufgehobensein, darstellt. Und Well­being – weil du das angesprochen hast – setzt die Rahmenbedingungen für die Kultur.

Was sind denn für dich die optimalen Rahmenbedingungen, damit die Leute, die bei euch arbeiten, auch die beste Version von sich selber sein können und Talente erkannt und gezielt gefördert werden?
Heutige Führungskräfte müssen wirklich in der Lage sein, den Talenten, also unseren Mitarbeitenden, eine gewisse Sicherheit zu geben, gleichzeitig Flexibilität und Sinnhaftigkeit für jeden einzelnen Job, jede einzelne Rolle, zu schaffen. Klar – wir sind keine Wohlfühloase oder ein Arbeits-Spa. Wir haben KPIs. Ziele. Sind gefordert. Trotzdem kann man allen ein Umfeld ermöglichen, in dem sie gern leisten. Als Leaderin, als Leader bist du generell heute auch eine Art von Coach, um deine Talente wei­­terzuentwickeln. Ich sage immer: weg von Kontrollen, hin zu mehr Motivation und Unterstützung.

Wellbeing und der Druck des Marktes – das kreiert einen Spagat … oder?
Es geht ja um viel mehr als nur darum, ein schönes Ambiente im Pausenraum zu schaffen oder eine tolle Kaffeemaschine hinzustellen. Das sind nicht alles weiche Faktoren oder ein „Nice-to-have“ – das ist bei uns Teil der harten Ziele, die wir erreichen wollen. Wellbeing ist für mich als Personalchefin eine Art Puzzle. Kultur gehört dazu, aber auch das Gehalt. Ein Bonus. Anstellungsbedingungen. Gleiche Bezahlung für gleiche Arbeit – all das sind Wellbeing-Faktoren.

Wenn wir auf deinen Karriereweg zurückschauen, welcher berufliche Erfolg hat dich am meisten geprägt, und welche Niederlage hat dich am meisten wachsen lassen?
Was mich geprägt hat, ist, dass Familie und Karriere Hand in Hand gelaufen sind. Das braucht ganz viel Durchhaltevermögen, Stärke, gutes Organisationstalent, und man muss ein guter Troubleshooter sein. Aber ich wollte die Zukunft aktiv gestalten. Du kannst nicht warten, bis irgendjemand dir deinen Karrierepfad aufzeigt – manchmal musst du mutig sein und vor allem eigenverantwortlich werden. In die Führung bin ich quasi reingestolpert, weil mein Vorgesetzter ging, und ich habe angeboten, die HR-Leitung zu übernehmen. Ich habe mich über meinen eigenen Mut erschrocken damals (lacht). Aber ich sagte mir: Ich werde das machen und starte parallel dazu noch eine Ausbildung, um noch mehr Sicherheit im Job, in dieser Rolle, zu bekommen. Viele Frauen tendieren noch heute dazu, eine Rolle, einen Job erst anzunehmen, wenn sie etwas tausendprozentig beherrschen. Aber man lernt und wächst in eine Funktion hinein – und auch eine Leaderin darf mal sagen: Ich weiss es nicht.
Geprägt hat mich auf meinem Weg aber auch, dass man im HR manchmal Entscheidungen des Managements mittragen muss, die in der Ausführung nicht einfach sind. Keiner trifft gern unpopuläre Entscheidungen. Aber ich sage immer, dass wir – selbst wenn wir negative Entscheidungen fällen müssen – den Menschen in die Augen schauen können müssen. Ich möchte nicht die Strassenseite wechseln, weil ich einen ehemaligen Mitarbeitenden treffe, den ich entlassen musste, als Beispiel. Man muss auch schwierige Entscheidungen, gerade in der aktuellen Wirtschaftslage, mit Würde und Respekt ausführen.

Das ist eigentlich auch das Herzstück der Kindness Economy. Es ist schön zu hören, dass jemand in deiner Position so denkt. Nun befindet ihr euch in der Automobilindustrie seit vielen Jahren in Transformationsprozessen. Wieso fällt es den Men­­schen so schwer, das Alte loszulassen?
Weil das Sicherheit signalisiert hat – wenn auch nur vermeintliche. Weil man es halt immer so gemacht hat. Die Menschen sind müde. Denn jede Veränderung fordert die ganze Struktur einer Organisation. Und es ist zermürbend, wenn man im Hinterkopf den Gedanken mit sich trägt: In ein paar Monaten oder Jahren machen wir wieder alles anders. Deshalb bin ich überzeugt, dass es heute andere Menschen braucht. Jene, die Veränderungswillen mitbringen. Flexibilität im Denken und Handeln. Wenn das heute deine Stärke ist, bist du echt gut aufgestellt.
Wie versuchst du als Leaderin, mit gutem Beispiel voranzugehen, denn du bist ja ein Role Model in deiner Funktion?
Ich bin generell ein sehr positiver Mensch. Ich hoffe, dass man das spürt und sieht. Wenn etwas Neues kommt, versuche ich, anderen aufzuzeigen, was das Positive daran ist. Und wenn ich in einem Prozess bin und merke, dass ich nicht weiterkomme, suche ich sofort nach einer anderen Lösung. Etwas geht nicht? Also: Challenge accepted. Ich finde einen Weg. So denke ich. Und ich höre auch gern auf mein Team – viele davon, auch gerade aus der jungen Generation, sind eine wahnsinnige Bereicherung für mich. Und auch ich bin froh, wenn ich mich mit ihnen austauschen kann.

Sonst wird man sehr einsam, wenn man das nicht mehr kann.
Absolut.

Als HR-Verantwortliche siehst du Menschen in vielen ent­­scheidenden Lebensphasen. Bei der Beförderung, in der Krise, bei Konflikten, bei Kündigungen. Was hast du durch all die Begegnungen über das Menschsein gelernt?
Ich habe gelernt, dass man nicht aufgeben darf, positiv zu bleiben. Und gleichzeitig möchte ich auch, dass andere spüren, dass auch ich nur ein Mensch bin – der auch vieles erlebt hat, der nachvollziehen kann, wodurch sie gerade gehen. Diese Nähe oder Nahbarkeit finde ich in meinem Job als Personalchefin extrem wichtig. Wir sind keine Ärzte und keine Psychiater – aber Menschen. Und wenn ich noch etwas gelernt habe, dann dies: Bleib positiv, auch wenn du enttäuscht wirst. Versuche immer, auch in den unmöglichsten Situationen, den Silberstreif am Horizont zu sehen. Manchmal ist das nicht einfach.

Manchmal möchte man alles hinschmeissen und einfach nur weglaufen. Das geht mir als Unternehmerin auch ab und zu mal so.
Ja, das kenne ich auch. Und ich bin wirklich mal im Eifer des Gefechts vor vielen Jahren an den Flughafen gefahren und habe gefragt, wo der nächste Flug hingeht. Dann meinten sie: Paris. Und ich dachte nur: zu romantisch. Ich bin dann in den übernächsten Flieger und ohne Gepäck in London gelandet.

Ui – sei froh, sie haben nicht Timbuktu gesagt … (Gelächter). Was hast du gemacht?
Nun – da war ich also. Und dachte mir: Super. Jetzt bist du weg, aber du stehst alleine da, hast nichts gelöst und musst wieder dorthin zurück, wo dein Problem auf dich wartet. Das war auch eine Form der Erkenntnis: Die Probleme reisen immer mit dir. Also lernt man, Verantwortung zu übernehmen – für das Gute und das weniger Schöne im Leben.

Du sagst ja selber über dich, dass dein Führungsstil kooperativ und befähigend ist. Gibt es Situationen, in denen du lernen musstest, Kontrolle abzugeben? Kannst du das überhaupt als Führungskraft?
Ja, sehr gut. Das lernt man auch sehr gut, wenn man Kinder hat. Mit Vertrauen die Geschicke zu lenken, ist schlauer, als sich vorzumachen, man könne alles kontrollieren – denn das ist eine Illusion. Und ich habe auch gelernt, dass man manchmal nur etwas Gelassenheit braucht und Probleme sich von selbst lösen. Wenn du einem Team erlaubst, sich selbst zu kalibrieren, ge­­­winnt es an Selbstverantwortung. Wenn du ständig kontrollierst, macht keine und keiner etwas, weil sie das Gefühl haben, dass sie auf deine Anweisung warten müssen – und dass sie es dir ohnehin nicht recht machen können. Ein freudvolles Arbeiten ist das nicht!

Oh, du sprichst mir aus der Seele. Ich musste auch lernen, eine Chefin zu sein. Ich war Unternehmerin – mit Drive, mit Ideen. Aber ich war zu Beginn sicher keine gute Chefin, weil ich gar nicht wusste, wie das geht, was die Dynamik sein kann – ich habe lange alle behandelt, als wären sie eine kleine Mini-Version von mir. Aber man wächst an seinen Aufgaben … Sag, arbeitest du im HR-Bereich bereits mit künstlicher Intelligenz?
Zu diesem Thema beobachte ich immer wieder, wie wichtig und wertvoll der persönliche Kontakt ist. Wir können die KI nicht alles ohne Kontrolle machen lassen und einfach darauf vertrauen, dass das schon richtig sein wird. Wir brauchen den Menschen als verlässlichen Kontrolleur einer KI. Die KI denkt ja eher schwarz-weiss – sie erkennt Muster.

Und wir Menschen sind gut im Erkennen von Nuancen.
Ja, vielleicht ist es das, was wir in Zukunft noch stärker machen müssen.

Was würdest du der 25-jährigen Cinzia raten, wenn sie dich heute treffen würde?
Dass sie mit dem Biss, mit dem sie sich durchgekämpft hat, weitermachen soll. Aber dass sie auch mal noch ins Ausland gehen darf – das durfte ich nicht als junger Mensch, und es ist etwas, das ich immer vermisst habe.

Und wofür stehst du? Hast du für mich drei Wörter, die dich beschreiben?
Für Dynamik. Für Positivität. Und ich bin eine Kämpferin. Ich beisse mich durch. Suche immer Wege, damit wir die Ziele erreichen können. Ich gebe nicht auf.

Und lässt du dich auch mal von der Freude überraschen – Surprised by Joy?
Aber sicher – mit ganz viel Offenheit und ganz viel Dankbarkeit. Letzteres ist Teil der Freude. Wenn ich mit dem Hund spazieren gehe und einen alten Baum sehe, freue ich mich darüber, dass er noch immer da steht. Das ist mein kleines, feines Dankbarkeitsritual für mehr Freude im Alltag.

Astara Mobility Switzerland AG
mit Sitz in Wallisellen ist Teil der spanischen Astara-Gruppe, die im Fahrzeugimport und in Mobilitätsdienstleistungen tätig ist. Weltweit beschäftigt Astara rund 3'000 Mitarbeitende, in der Schweiz rund 250. Zum Schweizer Markenportfolio gehören unter anderem Abarth, Alfa Romeo, Fiat, Fiat Professional, Hyundai, Jeep, KGM, Maxus und Nissan. Mit Astara Move bietet das Unternehmen zudem Auto-Abos mit monatlich kündbaren All-inclusive-Modellen an.

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