Jasmin Aziz: Joyful Leadership

Sie übertrug ihr die erste Führungsposition – und schenkte ihr damit eine Erfahrung, die sie bis heute prägt: Menschen wachsen, wenn jemand ihr Potenzial erkennt und ihnen wirklich vertraut.

„Wenn mich jemand fragt, was das Wichtigste im Leadership ist, dann lautet meine Antwort immer: der Mensch.“

Jasmin Aziz

Nach Stationen bei Henkel und The Estée Lauder Companies führt sie heute als CEO der VisilabGroup SA und Managing Director Optical Retail Switzerland bei EssilorLuxottica mehr als 1'500 Mitarbeitende sowie die Marken Visilab, McOptic und Kochoptik. 2026 wurde sie für ihr menschenzentriertes Leadership und ihr Engagement zur Stärkung von Frauen in Führungspositionen mit dem Empowering Women Award ausgezeichnet.
Warum sie selbst bei schwierigen Menschen zuerst nach etwas sucht, das sie an ihnen mag, weshalb Wachstum für sie bei sich selbst beginnt und warum sich gute Führung auch daran zeigt, mit wie viel Energie Menschen abends nach Hause gehen, erzählt sie in diesem Interview.

Ladies Drive: Wie kamst du mehr oder weniger direkt nach dem Studium mit 24 in deine erste Führungsrolle?
Jasmin Aziz: Meine erste Chefin hat bereits im Bewerbungs­gespräch mehr Potenzial in mir gesehen, als ich damals selbst in mir gesehen habe. Sie sagte: „Ich mache mir da gar keine Gedanken. Ich weiss, du schaffst das.“ Das war der erste Moment, in dem jemand so viel Vertrauen in mich und mein Potenzial gesetzt hat. Sie hat mir damit eine Tür geöffnet, und dafür bin ich ihr bis heute dankbar.

Oft klingt es im Nachhinein so, als wäre dir alles einfach zu­­­gefallen. Aber niemandem fällt eine Karriere einfach in den Schoss.
Genau. Wenn ich heute davon erzähle, höre ich oft: „Du arbeitest so viel, achte doch auf deine Work-Life-Balance.“ Aber damals habe ich tatsächlich sieben Tage die Woche gearbeitet. Nicht, weil ich das musste, sondern weil ich am Anfang gefühlt 80 Prozent noch gar nicht verstanden habe. Ich war permanent ausserhalb meiner Komfortzone. Es war mein erster Job, meine erste Füh­­rungsfunktion – und gleichzeitig zog ich in ein neues Land. Ich bin damals von Deutschland in die Schweiz gezogen und habe unterschätzt, wie gross dieser Schritt tatsächlich war. Aber das Vertrauen meiner ersten Chefin hat mir viel Kraft gegeben. Sie war für mich auch ein grosses Vorbild. Ich habe sie als unglaublich authentisch erlebt. Sie war Geschäftsführerin und ist mit ihrer kleinen Tochter in die Schweiz gekommen. Sie hat immer ausgestrahlt: Du kannst Freude an deinem Job haben, auch wenn er stressig ist, viel Einsatz verlangt und du Kompromisse eingehen musst. Sie hat immer nach Lösungen gesucht und dabei nie ihre positive Ausstrahlung verloren. Das hat mich sehr inspiriert. Damals habe ich mir gedacht: Genau so möchte ich auch führen.

Weiss deine ehemalige Chefin eigentlich, dass sie für dich ein so grosses Role Model war?
Das ist eine sehr gute Frage. Ja, wir haben später darüber gesprochen. Wir hatten uns aus den Augen verloren und über viele Jahre keinen Kontakt mehr. Während meiner Coaching-Ausbildung wurde mir bewusst, wie prägend sie für mich gewesen war. Deshalb habe ich sie proaktiv kontaktiert und ihr gesagt: „Eigentlich möchte ich, dass du wieder Teil meines Lebens bist, weil du damals einen so grossen Einfluss auf mich hattest.“ Heute haben wir wieder regelmässig Kontakt und arbeiten sogar gelegentlich an kleineren Projekten zusammen.

Es ist faszinierend, welchen Einfluss man auf andere Men­­schen haben kann, ohne es überhaupt zu wissen. Was für ein Kind war „die kleine Jasmin Aziz“ eigentlich?
Das werde ich tatsächlich oft gefragt. Viele sagen dann: „Du warst bestimmt schon als Kind total bossy.“

Im Englischen sagt man: „I’m not bossy, I’m the boss.“ Das ist übrigens ein grosser Unterschied. Aber eben: Wie warst du als Kind?
Da muss ich die Illusion immer gleich ein bisschen relativieren. Ich habe drei Geschwister und bin die Älteste. Aber ich war nicht diejenige, die das Sagen hatte – eher im Gegenteil. Meine Eltern und auch meine Geschwister sagen bis heute, dass ich schon damals immer neugierig war und ständig Neues entdecken wollte. Vor allem wollte ich immer mit anderen Menschen zu­­­sammen sein. Was allerdings schon stimmt: Sobald irgendwo eine Kamera, ein Fotoapparat oder eine Bühne war, bin ich sofort hingelaufen. Das war definitiv ein Teil von mir.

Gab es bei dir einen Moment, von dem du heute sagen wür­­dest, der hat dich als Leaderin und CEO wirklich geprägt?
Ja, definitiv. Das war im ersten Jahr meines Berufslebens. Ich hatte damals meine erste Mitarbeiterin. Sie war mehr als doppelt so alt wie ich und wollte eigentlich die Position, die ich be­­­kommen hatte. Am Anfang habe ich versucht zu vermitteln: „Ich bin nicht dein Gegner. Lass uns das gemeinsam machen.“ Der eigentliche Wendepunkt kam aber erst, als ich aufgehört habe, ihr beweisen zu wollen, dass ich genauso viel weiss wie sie oder dass ich die Richtige für den Job bin. Stattdessen habe ich mir gesagt: Nutze die Stärken, die du mit 24 hast. Das waren meine Neugier, mein Wunsch, ständig zu lernen, meine hohe Energie und meine Bereitschaft, hart zu arbeiten. Mein Energielevel ist bis heute hoch – damals war es allerdings nahezu grenzenlos. Dazu kamen Kreativität und auch eine gewisse Naivität. Oft hiess es: „Das haben wir schon ausprobiert.“ Und ich dachte einfach: „Dann probieren wir es eben noch einmal.“ Ich war damals für ein sehr grosses Budget verantwortlich. Viele dachten wahrscheinlich: „Lassen wir sie mal machen. Sie wird schon sehen.“ Und plötzlich hat es funktioniert. Das waren Momente, in denen ich gemerkt habe, dass genau diese Mischung aus Energie, Neugier und Unvoreingenommenheit eine grosse Stärke sein kann.

Vielleicht ist es gar nicht Naivität, sondern eher diese kindliche Offenheit, mit der man in die Berufswelt startet. Man sieht Dinge, die Menschen nach 30 Jahren im Unternehmen vielleicht gar nicht mehr wahrnehmen. Stichwort: Déformation professionnelle. Konntest du deine erste Mitarbeiterin, die mehr als doppelt so alt war wie du, irgendwann für dich gewinnen? Ist sie zu einer Verbündeten geworden?
Das war vor allem eine Frage des Vertrauens – und Vertrauen braucht Zeit. Für mich bestand der wichtigste Schritt darin, ihren Wert und ihre Stärken zu erkennen. Nicht nur zu denken: „Sie ist schwierig“, sondern mich zu fragen: „Worin ist sie eigentlich richtig gut?“

Aber wie hast du das konkret geschafft?
Ich glaube, wir unterschätzen oft, wie stark unsere innere Haltung wirkt. Wenn ich ständig denke: „Sie nervt“ oder „Warum ist sie so schwierig?“, dann spürt die andere Person das. Deshalb bin ich bewusst mit Offenheit in die Zusammenarbeit gegangen. Mit der Überzeugung: Das wird funktionieren. Wir finden einen Weg. Es ging nie darum, jemanden zu überzeugen oder zu ge­­­winnen. Es ging darum, gemeinsam eine Form der Zusammen­arbeit zu finden, die für beide funktioniert. Dafür braucht es Geduld und Ausdauer. Ich habe mich immer wieder auf ihre Stärken konzentriert. Denn wenn man sich fragt, was die andere Person gut kann und wie sich ihre Fähigkeiten mit den eigenen ergänzen, verändert das automatisch die Zusammenarbeit. Selbst wenn die andere Person anfangs noch unverändert reagiert, spürt sie mit der Zeit, dass man ihr mit Wertschätzung begegnet. Und genau darin liegt aus meiner Sicht der Schlüssel zum Vertrauensaufbau.

Inwiefern hast du dich dabei auch einmal zurückgenommen? Was macht das mit dem eigenen Ego, wenn man schon so früh eine Führungsposition über­­nimmt?
Das ist auf jeden Fall ein Thema. Und ehrlich gesagt höre ich auch heute noch manchmal: „Da musst du härter durchgreifen“ oder „Da musst du stärker auftreten“. Ich beobachte eine Situation lieber zuerst ganz genau und frage mich: Was passiert hier ei­­­gentlich? Muss ich wirklich ein­­greifen? Oder, um es auf Englisch zu sagen: „Choose your battles.“ Muss ich in jeder Situation meine Po­sition oder meine Autorität ausspielen? Oft stelle ich fest, dass gewisse Dinge einfach nicht wichtig genug sind. Deshalb frage ich mich immer: Was ist mir wirklich wichtig? Bei Themen, die mir am Herzen liegen oder die mich wirklich be­­­schäftigen, gehe ich selbstverständlich konsequent vor. Aber alles andere kann ich inzwischen auch loslassen. Das habe ich wahrscheinlich schon mit meinen Geschwistern gelernt: wann es sich lohnt, sich durchzusetzen, und wann es einfach nicht wichtig ist.

Du hast vorhin gesagt: „Sei du selbst.“ Das klingt immer so einfach, wenn jemand wie du das sagt. Warst du schon immer so oder musstest du erst herausfinden, wer du eigentlich bist?
Ich glaube, das lerne ich bis heute. Und du hast recht: Man sagt das oft so leicht. Vielleicht sage ich es auch immer wieder, um mich selbst daran zu erinnern. Für mich ist das ein Prozess. Wenn ich zurückblicke, stelle ich fest, dass ich mich eigentlich schon seit meiner Jugend intensiv mit mir selbst beschäftige. Ich habe eine Coaching-Ausbildung gemacht, später auch eine Yogalehrerausbildung. Die habe ich zum Beispiel nach einer Trennung begonnen.

Moment – normalerweise schneiden Frauen sich dann die Haare ab …
(lacht) Genau. Ich hatte das Gefühl, ich brauche etwas, das mich mental stärkt. Natürlich auch ein bisschen, um mich abzulenken. Gleichzeitig habe ich mich damals körperlich nicht wohlgefühlt. Ich hatte mit Sport aufgehört und merkte, dass ich etwas verändern musste. Eigentlich hatte ich nie den Plan, später Yoga zu unterrichten. Heute mache ich das zwar nicht mehr so oft, aber ich liebe es. Es hat mir eine völlig neue Perspektive eröffnet. Wenn ich auf der Yogamatte stehe, bin ich nicht die CEO, sondern die Yogalehrerin. Das verändert den Blick auf mich selbst. Im Yogastudio fragt mich niemand, wie viele Mitarbeitende ich führe oder ob wir unsere Ziele und KPI-Vorgaben erreichen. Dort geht es vielmehr darum: Wer bist du? Was bringst du in die Gruppe ein? Dann ant­worte ich eben nicht mit Führungsqualitäten, sondern vielleicht mit meiner Energie, meiner Kreativität oder damit, wie ich Pranayama und Atemübungen unterrichte. Das sind ganz andere Seiten von mir. Diese helfen mir, mich selbst besser kennenzulernen. Ein weiterer wichtiger Schritt war für mich der Wechsel vom Marketing in den Verkauf. Verkauf ist eine unglaublich gute Schule, weil man dabei ständig mit sich selbst konfrontiert wird.

Und weil man lernt zuzuhören. Viele glauben, Verkaufen bedeute vor allem Reden. Dabei sind die besten Verkäuferinnen und Verkäufer diejenigen, die zuhören, verstehen, was ihr Gegenüber braucht.
Absolut. Und schwierige Kunden sind dabei die beste Schule, die man haben kann.

Hat man irgendwann einfach alle schwierigen Kunden zu Jasmin geschickt?
(lacht) Ich habe damals eine Technik entwickelt, die mir sehr geholfen hat. Ich habe mich immer gefragt: Was verbindet mich mit dieser Person? Gibt es irgendetwas, das wir gemeinsam haben? Bei einem Kunden fiel mir das unglaublich schwer. Ich habe lange gesucht – Sport, Hobbys, irgendetwas. Ich habe nichts gefunden. Irgendwann ist mir aufgefallen, dass ich sein Lächeln mochte. Das klingt vielleicht etwas ungewöhnlich, aber von da an habe ich mich in jedem Gespräch bewusst auf sein Lächeln konzentriert. Dadurch hatte ich plötzlich einen positiven Anker. Ich ging nicht mehr mit dem Gedanken ins Gespräch: „Ich mag diese Person nicht“, sondern hatte etwas, woran ich anknüpfen konnte. Das mache ich bis heute.

Wenn man genau hinschaut, findet man in fast jeder Lebensgeschichte etwas Faszinierendes.
Ja, auf jeden Fall. Wenn mich jemand fragt, was das Wichtigste im Leadership ist, dann lautet meine Antwort immer: der Mensch. Das bedeutet nicht, dass man keine schwierigen Ent­­scheidungen treffen darf. Es geht nicht darum, Dinge schönzureden oder Menschen in Watte zu packen. Aber nachhaltiges Wachstum und nachhaltiger Unternehmenserfolg entstehen nur über den Menschen. Menschen können ihr Potenzial nur entfalten, wenn sie sich weiterentwickeln können. Wenn man genau hinschaut, trägt das jeder bereits in sich. Ich habe oft erlebt, dass Mitarbeitende anfangen aufzublühen, sobald sie ihre eigenen Stärken stärker in ihre Arbeit einbringen können. Eine Stärke kann zum Beispiel auch Kindness oder Gratitude sein, also eine sehr menschliche Fähigkeit. Das ist für mich echte Weiterentwicklung. Und genau dann kommt auch die Performance. Natürlich muss man auf KPIs und Unternehmensergebnisse achten. Aber gleichzeitig muss man die richtigen Rahmenbedingungen schaffen und die vorhandenen Ressourcen aktivieren. Für mich gehören beide Seiten zusammen.

Führst du dann nicht nur freundlich, um beim Begriff Kindness zu bleiben, sondern auch sehr weiblich? Kann man das so sagen?
Ja, das habe ich mich auch schon gefragt.

Warum?
Seit meinem Stellenwechsel vor einem Jahr besteht mein di­­­rektes Führungsteam mehrheitlich aus Männern. Davor habe ich während rund zehn Jahren in einem Unternehmen gearbeitet, in dem etwa 90 Prozent der Mitarbeitenden Frauen waren. Deshalb habe ich mich schon gefragt: Kann ich genauso führen? Und ich habe mir bewusst ein vielfältigeres Team gewünscht, auch was die Geschlechter betrifft. Eine endgültige Antwort habe ich bis heute nicht. Was ich aber gelernt habe: Es geht weniger um das Geschlecht als um die Energie. Ich habe erlebt, dass selbst in einem Unternehmen mit 90 Prozent Frauen eine sehr männlich geprägte Kultur mit einem starken Fokus auf Leistung, Geschwindigkeit, Performance und konsequentes Durchgreifen herrschen kann.

Du warst damals in einem US-amerikanischen Konzern.
Genau. Deshalb glaube ich nicht, dass es primär mit dem Geschlecht zu tun hat. Viel wichtiger ist die Balance der unterschiedlichen Energien. Ich beobachte das auch bei mir selbst. Wenn ich mehr Zeit mit Yoga verbringe oder eine Ausbildung mache, die meine mentale Stärke oder meine Intuition fördert, verändert sich auch meine Art zu führen. Ich werde ruhiger und betrachte Situationen aus einer anderen Perspektive. In sehr intensiven Phasen, etwa zum Jahresende oder während Budgetverhandlungen, muss ich mich dagegen regelrecht dazu bringen, Yoga zu machen oder wenigstens spazieren zu gehen. Mein Nervensystem schaltet dann komplett auf Performance, Business und „schneller, besser, mehr“. Je mehr ich diese eher weibliche Seite pflege, desto stärker kann ich sie auch im Arbeitsalltag leben. Das ist allerdings nicht immer gleich.

Du hast eben davon erzählt, dass gerade ausserhalb deiner Komfortzone dein persönliches Wachstum begonnen hat. Wie entsteht dieses Growth Mindset?
Ich glaube, man sollte sich bewusst immer wieder in Situationen begeben, die sich ein wenig unangenehm anfühlen. Das müssen keine grossen Dinge sein. Ich habe zum Beispiel mit mir selbst einen kleinen Vertrag geschlossen: Jedes Jahr an meinem Geburtstag probiere ich etwas aus, das ich noch nie gemacht habe. Idealerweise etwas, vor dem ich auch ein bisschen Respekt habe. Das letzte Mal war das eine Zipline. Es kann aber genauso gut bedeuten, jemandem ein schwieriges Feedback zu geben oder eine unangenehme Situation bewusst anzusprechen. Da­­­durch zeigt man sich selbst immer wieder: Es ist gar nicht so schlimm. Die Unsicherheit verschwindet nicht, aber man lernt, mit ihr umzugehen.

Du hast vorhin auch davon gesprochen, die eigene Weiterentwicklung oder einen höheren Lohn einzufordern. Du hast lange hauptsächlich mit Frauen gearbeitet und führst heute mehr Männer. Beobachtest du tatsächlich diesen Unterschied?
Ja, sehr deutlich.

Aber das kann doch nicht nur am Testosteron liegen.
Nein. Eines meiner Lieblingsthemen im Leadership ist Verhandlungskompetenz. Wenn mich vor allem junge Frauen – eigentlich aber Frauen generell – fragen: „Welchen Skill sollte ich heute unbedingt lernen?“, dann kommt einem natürlich zuerst AI in den Sinn. Für mich ist aber Verhandeln eine der wichtigsten Fähigkeiten überhaupt. Mit jeder Verhandlung begibt man sich bewusst in eine unangenehme Situation. Man lernt, schwierige Gespräche zu führen und gleichzeitig Wert zu schaffen. Gute Verhandlungen haben für mich nichts mit Gewinnen oder Verlieren zu tun, sondern damit, Lösungen zu finden, ohne die Beziehung zum Gegenüber zu beschädigen. Ich beobachte oft, dass Frauen sich gar nicht erst bewerben oder zu wenig ver­­handeln, weil sie Angst haben, die Stelle nicht zu bekommen. Männer akzeptieren dieses Risiko viel eher.

Davon könnten wir uns als Frauen durchaus etwas abschauen. Ohne gleich selbst zu Männern werden zu müssen. Ich finde es nämlich schade, wenn Frauen im Topmanagement irgendwann mehr männliche als weibliche Energie ausstrahlen.
Genau deshalb sage ich immer: Nutzt eure eigenen Stärken. Verhandlungen sind ein gutes Beispiel dafür. Wenn ich Frauen frage, woran sie bei einer Verhandlung denken, höre ich oft: Konflikt, unangenehm, das liegt mir nicht. Dann frage ich weiter: Wer ist aus eurer Sicht besser im Verhandeln: ein Mann oder eine Frau? Die meisten antworten: der Mann. Frage ich anschliessend, wer kommunikationsstärker ist, sagen fast alle: die Frau. Dann sage ich: Nutzt genau diese Stärke. Denn was ist eine Verhandlung letztlich anderes als ein Gespräch? Wir blockieren uns oft selbst, weil wir ein bestimmtes Bild von Verhandlungen im Kopf haben. Dabei können Frauen genauso gute Verhandlerinnen sein, einfach auf ihre eigene Art. Dieses Reframing hilft enorm.

Man kann sich sowieso sehr viel von anderen abschauen.
Das stimmt. Ich beobachte ausserdem, dass wir vieles unbedingt allein schaffen wollen. Dabei dürfen wir uns Unterstützung holen. Ich achte bei meinem Leadership-Team immer darauf, Menschen um mich zu haben, die Dinge gerne tun, die mir selbst weniger liegen. Wenn jemand Struktur liebt und darin aufgeht, warum sollte ich genau das unbedingt selbst machen wollen? Es geht darum, ehrlich zu sich selbst zu sein und nicht zu denken: „Ich bin nicht gut genug, wenn ich nicht alles perfekt kann.“ Auch im Privaten nutze ich Ressourcen. Ich bitte meinen Part­ner zum Beispiel, mir ehrlich zu sagen, wenn ich mir wieder zu viel vorgenommen habe. Natürlich nervt mich das im ersten Moment. Aber genau solche Menschen helfen einem dabei, rechtzeitig innezuhalten. Ich glaube, wir nutzen diese Unterstützung viel zu wenig. So viel ich auch über Yoga oder Coaching weiss – Theorie allein genügt nicht.

Wenn du heute auf deine Karriere zurückblickst: Was hat dich am stärksten geprägt?
Das ist eine schwierige Frage. Wahrscheinlich die schwierigen Momente. Vor allem Situationen, in denen ich erlebt habe, wie Mitarbeitende unter ihrer Führungskraft regelrecht an Energie verloren haben. Manche gerieten in ein Burn-out. Andere hiel­ten zwar durch, wurden aber kleingehalten und konnten ihr Potenzial nie entfalten. Genau das wollte ich nie. Ich wünsche mir, dass niemand durch meine Art zu führen so negativ beeinflusst wird. Wenn ich das Leben eines Menschen auch nur ein kleines bisschen verbessern kann, wirkt sich das weit über den Arbeitsplatz hinaus aus. Wer mit mehr Energie nach Hause geht, hat auch mehr Energie für Familie, Freunde und das eigene Leben. Dieser Gedanke treibt mich bis heute an.

Ich glaube, genau deshalb hast du den Empowering Women Award so verdient gewonnen. Du wurdest bereits bei The Estée Lauder Companies von Kolleginnen nominiert und später erneut bei der VisilabGroup. Was wünschst du dir, das Menschen, die mit dir gearbeitet haben, eines Tages über dich als Chefin sagen?
Ich wünsche mir, dass sie sagen: „Ich bin gerne zur Arbeit gegangen. Ich konnte wachsen. Und ich habe Freude an der gemeinsamen Vision entwickelt.“ Wenn Menschen das über mich sagen, dann habe ich den richtigen Impact gehabt. Dann habe ich das Umfeld geschaffen, das ich schaffen wollte.

www.visilabgroup.ch