In unserer Reihe über unterschiedliche Diversity- und Mentoringprogramme haben wir diesmal das Mentoringprogramm der Credit Suisse für talentierte Direktorinnen genauer unter die Lupe genommen. In dem Mentoring Advisory Group Program (MAG) werden weibliche Spitzenmanager gezielt gefördert, um sie auf noch grössere aufgaben vorzubereiten. Das aussergewöhnliche an diesem Programm ist mit Sicherheit, dass Mentee Claudia Müller als Direktorin bereits auf eine grossartige Karriere innerhalb der CS zurückblickt – und mit Patrick Arnet mit einem versierten männlichen Managing Director aus einem anderen Bereich der Bank als mentor zusammenarbeiten konnte. Wie früher in der Fernsehsendung „Herzblatt“ haben wir Mentee und Mentor getrennt voneinander befragt.
DER MENTOR
Patrick Arnet ist Head Marketing Private Banking & Wealth Management und seit 2002 bei der Credit Suisse tätig. Der Bankenprofi war von Anfang an vom Mentoringprojekt, welches von Christine Jordi (Head Diversity & Inclusion der Credit Suisse Schweiz) und ihrem Team ins Leben gerufen wurde, begeistert. Es war also keine Frage für ihn, sich als Mentor für dieses Programm zur Verfügung zu stellen.
Ladies Drive: Wie freiwillig ist die Konstellation von Mentor und Mentee?
Patrick Arnet: Das Mentee/Mentor Matching wurde zwar durch die Programmleistung vorgeschlagen – sowohl meine Mentee als auch ich hätten aber bei Bedarf die Möglichkeit gehabt, im konkreten Fall auf diese Konstellation zu verzichten. Für ein Mentoring braucht es das gegenseitige Grundvertrauen, dass die diskutierten Themen, Fragestellungen oder Bedenken mit höchster Vertraulichkeit behandelt werden und „den Raum nicht verlassen“. Dieses hatten meine Mentee und ich einander gegenüber rasch gewonnen, weshalb wir von dieser Option glücklicherweise keinen Gebrauch machen mussten. Meine Mentee Claudia Müller kannte ich dem Namen nach und wusste, welche Position sie innehat. Obwohl ich nun bereits seit zwölf Jahren bei der Credit Suisse arbeite, hatten sich unsere „geschäftlichen“ Wege bislang allerdings nie gekreuzt. Dies sowie meine langjährige Tätigkeit in der Bank, welche mich in verschiedene Positionen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens geführt hat, waren sicherlich günstige Voraussetzungen für ein für beide Seiten inspirierendes und hilfreiches mentoring.
Haben Sie lange überlegt, ob Sie an dem Programm teilnehmen wollen?
Nein, ich musste nicht allzu lange überlegen. Mentoring betrachte ich als ein gutes Instrument der Personalentwicklung. Bei uns im Marketing kennen wir auch ein eigenes Mentoringprogramm, eines für angehende Senior Marketing Projektleiter. Zwar nicht so formell wie im MAG Programm, doch ebenfalls effektiv und unterstützend. Es hilft, nebenbei erwähnt, ja auch jedem Mentor.
Was lernen Sie dabei?
Als mentor in diesem Programm lerne ich einerseits eine interessante Person aus einem anderen Teil der Organisation kennen und erfahre damit auch Neues über diesen Bereich, dessen Herausforderungen, Projekte und Themen. Gleichzeitig wird man im Rahmen des Mentorings typischerweise mit der konkreten situation seiner Mentee, welche in der Bank bereits einen tollen Karriereweg hinter sich hat, und deren aktuellen Herausforderungen und Fragestellungen konfrontiert. Dieser Prozess und der offene und transparente Austausch bringen es mit sich, dass man sich selber und seine eigenen Entscheidungen ebenfalls noch stärker reflektiert. Wie habe ich in einer ähnlichen Situation gehandelt? Was waren meine eigenen Beweggründe damals? Für mich ist ein Mentoring aber auch aus einem weiteren Grund spannend: Ich wollte besser verstehen, ob es frauenspezifische Themen gibt, ob weibliche Manager und Mitarbeitende andere Bedürfnisse haben, anders geführt werden möchten zum Beispiel. Die spezifischen Fragen einer Frau auf deren Karriereweg zu hören, empfand ich als äusserst lehrreich.
Wie schafft man es, dass das Programm nicht nur ein Nice-to-have ist, sondern auch positive Implikation auf die Performance hat?
Das Regional MAG Programm hat mehrere Bestandteile. Das Mentoring ist ein Teil davon. Weiter haben die Teilnehmerinnen die Gelegenheit, an Informationsveranstaltungen teilzunehmen, Networking-Plattformen zu nutzen sowie an einem konkreten Projektauftrag zu arbeiten, dessen Ergebnisse dem Topmanagement präsentiert werden.
Dass ein solches Mentoringprogramm letztlich den erhofften positiven Effekt hat, hängt natürlich entscheidend vom Willen und der Ernsthaftigkeit ab, mit welchen die Mentee am Programm teilnimmt und mit dem Mentor das gemeinsam definierte Ziel verfolgt.
Damit das Programm auch „in der Breite“ wirken kann, ist eine genügende Visibilität des Programms in der Bank und auch ausserhalb des Unternehmens erforderlich. Damit setzt die Bank ein Zeichen, dass sie das Ziel der Diversität und Förderung weiblicher Führungskräfte ernsthaft verfolgt und darin investiert.
Mentoringprogramme für Frauen und Frauenförderungsprogramme sind relativ neue Werkzeuge in der Personalentwicklung. Es gibt offensichtlich ein Umdenken. Worin sieht man den Mehrwert?
Meines Erachtens war auch schon früher anerkannt, dass Diversität und ein höherer Anteil an weiblichen Führungskräften sich positiv auf den Erfolg eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit auswirken. Es gibt letztlich diverse Untersuchungen, die zeigen, dass Unternehmen mit grösserer Vielfalt an Mitarbeitenden erfolgreicher sind. Gleichzeitig ging man früher wohl eher davon aus, dass dies quasi eine natürliche Entwicklung sei und sich die angestrebte Diversität von alleine einstellt. Das umdenken bestand somit vor allem darin, zu erkennen, dass es zusätzliche Massnahmen und Instrumente braucht, um dieser Entwicklung nachzuhelfen bzw. sie zu forcieren. Eben z. B. mit umfassenden Mentoringprogrammen wie dem unseren. Der Mehrwert solcher Programme liegt auf der Hand: Die Teilnehmerinnen erhalten durch das Programm verschiedene Möglichkeiten, Fertigkeiten für die weitere Karriereentwicklung zu schärfen, sich innerhalb der Bank besser zu vernetzen und zu positionieren, Zugang zu Personen zu erhalten, die ihnen „Türen öffnen können“, und mit dem Mentor letztlich auch einen Sponsor für einen möglichen weiteren Schritt zu geinnen.
Neben solchen Programmen bin ich der Ansicht, dass es auch Rollenvorbilder für die weiblichen Führungskräfte braucht, die ihnen ihren eigenen Weg aufzeigen, und mit welchen sie sich austauschen können. Auch das ist Teil des Regional MAG Programms.
Was ist das spezifische Ziel Ihrer Mentee und wie arbeiten Sie darauf hin?
Bei meiner Mentee hat sich vor allem ihre konkrete Karriereplanung als zentrale Fragestellung herausgestellt. Wir haben die gegenseitigen erwartungen im Mentoringprozess formuliert und versucht, das Thema genau einzukreisen, welches sie interessiert. Wir hatten dazu verschiedene Meetings, Telefonate, E-mail-Kontakte – nicht immer nur formell und klar strukturiert, sondern stets nach Bedarf, wenn es eben sinnvoll war, sich zusammenzusetzen und den aktuellen Stand zu besprechen. Aufgrund der bisherigen Erfahrungen und des Wunsches meiner Mentee haben wir vor, das Mentoring mindestens bis Ende des Jahres weiterzuführen.
DIE MENTEE
Claudia Müller ist Leiterin Marktgebiet Aare Private & Wealth Management Clients Switzerland bei der Credit Suisse. Ihre Laufbahn startete die smarte Managerin bereits 1991 bei der Credit Suisse. Das MAG-Programm sieht sie als eine weitere Chance für ihre persönliche und fachliche Weiterentwicklung und ist mit grosser Begeisterung dabei.
Ladies Drive: Sie sind jemand, der eine gute Karriere innerhalb der CS gemacht hat. Wo man von aussen betrachtet nicht das Gefühl hat, man müsse Ihnen den Steigbügel reichen. Wieso wollten Sie in das Mentoringprogramm?
Claudia Müller: Für mich war es wichtig, nochmals hinzuschauen und zu hinterfragen, was ich noch erreichen will. Meinen Mentor, Patrick Arnet, kannte ich dem Namen nach. Es war für mich spannend, einen Senior Manager näher kennenzulernen, mit dem ich meine Karriereplanung offen diskutieren konnte.
Inwiefern können Frauen zu einer Kulturveränderung in Unternehmen beitragen?
Frauen legen tendenziell mehr Wert auf Beziehungen und auf Teamarbeit. Das lässt uns Frauen in einem männerdominierten Umfeld auch schwächer erscheinen. Die Integration in eine Gemeinschaft und das Hinarbeiten auf die gemeinsamen Ziele sind Frauen und auch den jüngeren Generationen wichtig. Das sieht man deutlich in Meetings: Frauen thematisieren häufiger Beziehungen, sei es zu Mitarbeitern oder zu Kunden. Oder man sieht es, wenn Frauen über ihre Erfolge reden. Dann sprechen sie weniger über Zahlen, sondern mehr darüber, was sie wirklich bewegt und was sie zusammen mit den Leuten erreicht haben. Frauen sind anders und haben eine andere Art zu führen als Männer, und diese Unterschiedlichkeit erhöht die Chancen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die Unterschiedlichkeit zu nutzen. Deshalb benötigen wir Rollenmodelle, die Frauen motivieren, zur Andersartigkeit zu stehen und diese nicht als Schwäche, sondern als Stärke zu empfinden.
Und nicht zu denken, sie müssten der bessere Mann sein um Karriere zu machen…
Genau!
Wieso braucht es denn einen Kulturwandel im Banking?
Die Produkte werden austauschbarer, die Kunden anspruchsvoller und die Komplexität nimmt zu. Wenn man das image verändern und Kundenbeziehungen auf- und ausbauen will, sind die Menschen, die mit den Kunden Kontakt haben, aber auch alle anderen Mitarbeiter die Drehscheibe. Welche Werte vermittelt der mensch, der einem gegenübersteht? Sind es die Werte, die die Firma vermitteln will? Über die Kultur d. h. Teamwork, Empathie, Kommunikation und Innovation kann man sich als Bank neu positionieren.
Wo sehen Sie generell die Stärken von Mentoring-Programmen?
Offen und ehrlich darüber zu reden, was uns beschäftigt und schwächt. Ehrliche Rückmeldungen zu erhalten, die nicht gewertet werden. Offen mit jemandem diskutieren zu können, der mehr Erfahrungen hat, um das eigene Potenzial reflektieren zu können. Ich war ja selbst bereits Mentorin in einem CS internen Programm für jüngere Frauen und habe dort eine Menge über die Erwartungen und Bedürfnisse der jungen Frauengeneration lernen dürfen. Frauen muss man häufig anders führen – und sie für einen nächsten Karriereschritt bestärken, weil sie sich manchmal zu wenig zutrauen und zu viele Selbstzweifel haben.
Woher kommen diese Selbstzweifel?
Ich habe das Gefühl, dass unser Einfühlungsvermögen anders ausgeprägt ist und wir uns viel mehr Gedanken machen. Wir reagieren sensibler und unsere Gefühlslagen sind vielschichtiger, und manchmal sind sie auch für mich noch ein Buch mit sieben Siegeln. Und, in einem männlichen Hierarchiemodell zu reüssieren und die Andersartigkeit zu erleben, kann zusätzliche Selbstzweifel hervorrufen. Aber gerade hier kann ein Mentoringprozess eine grosse Verständigungsbrücke bilden. Mit einem Mentor, der nicht der direkte Vorgesetzte ist, können Problemstellungen anders oder sogar besser reflektiert werden.
Sie haben vorher von Schwächen-Themen und Selbstzweifeln geredet. Ist das Mentoring für Sie ein Weg, Schwächen zu Stärken zu machen und Selbstzweifel noch mehr abzubauen?
Ja, garantiert. Diese Ermunterung wie auch die Erfahrung einer anderen Sichtweise und zu hören, dass auch ein Mentor mit ähnlichen Themen konfrontiert war, sind wichtig. Und die Möglichkeit zu haben, Herausforderungen offen mit einem Mentor zu diskutieren und von seiner Erfahrung zu profitieren, ist Gold wert. Ich bin sicher, dass ich Patrick auch nach dem Mentoringprogramm für einen Austausch kontaktieren darf.
Was sind Ihre Stärken und Schwächen?
Ich habe einen gesunden Kampfgeist und gebe nicht so schnell auf. Ich kann an einem Thema dranbleiben. Zudem bin ich authentisch und bleibe mir treu. Ich bin ehrlich. Ehrlich zu mir selber, mir bewusst zu machen, was ich wirklich will. Und mir liegen Menschen sehr am Herzen. Andererseits kann mir die Emotionalität manchmal im Weg stehen. Sonne wirft auch irgendwo Schatten … (lacht).
In welchen Bereichen Ihres Mentoringprogrammes haben Sie entsprechend am meisten profitiert?
Bei der Fragestellung zu meinen nächsten Karriereschritten. Mache ich das, was von mir erwartet wird, oder das, was ich will. Ich durfte von Patricks Erfahrung profitieren und erfahren, wie mein mentor mit ähnlichen Situationen umgeht. Das hat mir sehr geholfen.
Es waren also eher Karriereentscheide, die anstanden? Warum braucht es für so einen Austausch den Rahmen eines Mentoringprogrammes? So eine institutionalisierte Form? Theoretisch könnte man sich einfach so mit jemandem treffen.
Es kommt sicher auf die Branche an und darauf, wie Hierarchien gelebt werden. Die Verflachung der Hierarchien in den letzten Jahren hat die Kontakte über die Hierarchiestufen hinweg erleichtert. Aber eine gewisse Hemmschwelle, direkt auf das Senior Management zuzugehen, existiert nach wie vor. Abgesehen davon spüre ich natürlich als Bernerin, dass ein Netzwerk nach Zürich sinnvoll und hilfreich ist – gerade wenn man nicht im Zentrum der Bank arbeitet.
Wo gehen Ihre Karriereschritte nun hin?
Das kann ich nicht so einfach beantworten. Was ich sehr gerne mache, ist führen. Weil ich gerne mit Menschen zusammen bin und ich mich freue, wenn wir gemeinsam unsere Ziele erreichen und es uns gelingt, den Weg zum Ziel mit spass, Leidenschaft und Inspiration zu begehen. Daher ist klar, ich fokussiere mich auch künftig auf Führungspositionen. Ein ganz wichtiger Punkt ist für mich, meine Stärken einbringen zu können und nicht ständig mit meinen Schattenseiten konfrontiert zu sein. Ich bin sehr erfolgsorientiert, denn der Erfolg mit meinem Team ist für mich der Nährboden, und unser Engagement soll schliesslich auch spuren hinterlassen.
