Jedes Jahr im Februar trifft sich der deutsche Mittelstand im beschaulichen Schwäbisch Hall – beim Gipfeltreffen der Weltmarktführer. Die diesjährige Veranstaltung brachte – auch im Hinblick auf die Bundestagswahlen und die Hoffnungen auf eine „bessere“ Zukunft – ein Thema in den Mittelpunkt, das selten so offen diskutiert wird: den zeitlichen Fokus von Unternehmen.
Während einige mutig in die Zukunft blickten – etwa Jägermeister mit seinen KI-Initiativen –, konzentrierten sich andere stärker auf aktuelle Herausforderungen. Christoph Werner, Vorsitzender der Geschäftsleitung von dm-drogerie markt, brachte den Kern des Spannungsfeldes prägnant auf den Punkt: „Wie viel Zukunft verträgt die Gegenwart – und wie viel Gegenwart braucht die Zukunft?“ Diese Frage beschreibt die Gratwanderung zwischen Bewährtem und Neuem – und damit die Notwendigkeit von Flexibilität. Besonders relevant ist sie für die in Schwäbisch Hall zahlreich vertretenen Hidden Champions: jene familiengeführten Unternehmen, die in globalen Nischenmärkten führend sind, aber selten im Rampenlicht stehen.
TIEFE STATT BREITE –
STÄRKE UND RISIKO DER HIDDEN CHAMPIONS
Der Erfolg dieser Unternehmen gründet meist auf Tiefgang, Fokus und organisatorischer Beweglichkeit. Sie innovieren, indem sie profundes Wissen in eng definierten technischen Domänen aufbauen. Das führt zu kontinuierlichen Fortschritten – oft messbar an beeindruckenden Patentzahlen. Doch die Kehrseite dieser Spezialisierung liegt auf der Hand: Wer zu sehr auf das eigene Know-how vertraut, riskiert, externe Impulse zu übersehen. Die Innovationskraft bleibt häufig inkrementell statt disruptiv und damit auf die eigene Nische bezogen. Das Perfektionieren bestehender Technologien sichert zwar kurzfristig die Marktführerschaft, schränkt jedoch die Fähigkeit ein, auf unerwartete Veränderungen zu reagieren. Wissenschaftlich belegt ist dieser Zielkonflikt schon lange: Eine zu starke Orientierung an bestehenden Kunden und Märkten (sogenannte „Exploitation“) reduziert die technologische Diversifikation oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (sogenannte „Exploration“) – und damit die Vorbereitung auf Zukunftsbrüche.
WENN SPEZIALISIERUNG ZUR FALLE WIRD
Ein Beispiel liefert das traditionsreiche Maschinenunternehmen Waldrich aus Coburg, das Anfang des 20. Jahrhunderts zu einem globalen Leader für Präzisionsmaschinen in der Schwerindustrie aufstieg – mit tiefer Spezialisierung, hohem Exportanteil sowie Fokus auf Handwerkskunst und Leistung.
Mutmasslich wurde der enge Produktfokus Anfang der 2000er-Jahre zur Belastung. Anstatt in die Zukunft investieren zu können, musste man sich immer stärker auf den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen konzentrieren. Mehrere Eigentümerwechsel – zunächst wegen Nachfolgeproblemen, später aufgrund von Insolvenzen – führten diese Entwicklungen schliesslich zur Übernahme durch die chinesische Jingcheng Holding. Der Fall verdeutlicht: Operative Exzellenz allein reicht nicht. Unternehmen müssen unmittelbare Ziele wie Effizienz, Verbesserung und Ressourcenschonung mit strategischer Vorausschau verbinden. Technologiescouting, mutige Investitionen und eine Offenheit für Neues sind keine Option, sondern Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit.
ÖFFNEN, VERNETZEN, LERNEN
Ein Weg dahin führt über Partnerschaften mit Forschung, Universitäten oder Start-ups – Prinzipien der Open Innovation. Auch Waldrich beschreitet inzwischen diesen Weg mit Kooperationen und neuen Geschäftsfeldern wie der Halbleiterindustrie. Ebenso wichtig sind Co-Entwicklungen mit Kunden und interdisziplinäre Teams. Familiengeführte Hidden Champions haben oft Vorteile: Sie denken langfristiger und können Ressourcen, Wissen und Innovation besser synchronisieren. Gleichzeitig kann der Wunsch nach Bestand auch zu Risikoaversion führen.
WER ZUKUNFT GESTALTEN WILL, MUSS SIE DENKEN KÖNNEN
Ein Beispiel für einen Hidden Champion, dem es gelingen dürfte, Gegenwart und Zukunft zu meistern, ist Nemetschek. Die Spezialisierung des Softwareanbieters auf den Lebenszyklus von Bauwerken und Infrastruktur sichert heute die operationale Exzellenz. Gleichwohl investiert Nemetschek in aufkommende Märkte (Film und Gaming), treibt die digitale Transformation – unter anderem mit strategischen Venture-Investitionen und Kooperationen – voran und sichert sich damit die eigene Zukunft.
Wie zukunftsorientiert ein Unternehmen ist, lässt sich oft an seiner Kommunikation ablesen: am Wortlaut der Jahresberichte, von Pressemitteilungen oder Gesprächsnotizen. Auf individueller Ebene daran, wie oft Errungenschaften oder Leistungen der Vergangenheit zitiert werden – oder im Gegensatz dazu künftige Ereignisse benannt werden.
Die Gegenüberstellung von kurzfristigen versus langfristigen semantischen Textpassagen oder direkte Befragungen zu Prioritäten und Risikotoleranz lassen ferner Schlüsse bezüglich der temporalen Orientierung zu. Auch der Planungshorizont liefert Hinweise: Je länger er reicht, desto stärker ist der Zukunftsfokus ausgeprägt. Letztlich geht es um eine zentrale Frage: Besitzt das Unternehmen die nötige Flexibilität, um Gegenwart und Zukunft miteinander zu verbinden?
Nur wer diese Brücke baut, wird seine ausserordentliche Marktposition morgen noch behaupten können. Die Nutzung des Kerngeschäfts in der Gegenwart macht Sinn – doch ständig in der Komfortzone zu bleiben und weiterzumachen „wie bisher“, kann tödlich sein.
