Roche bewegt sich in einer Branche, in der es zum Alltag gehört, dass nur 10% aller Innovationsprojekte Früchte tragen. Andere Branchen müssen sich erst noch daran gewöhnen, dass Innovation nicht immer kalkulierbar ist. Umso mehr, da die Eintrittshürden (auch für disruptive Innovatoren aus völlig anderen Bereichen) oft viel geringer sind als in der regulierten Pharmaindustrie, deren Komplexität sie selbst schützt. Erst jüngst bemängelte die Bilanz (Ausgabe 11/2015, S. 62), dass die Schweiz viel zu selten bahnbrechende Innovationen bringt, welche die Branchenregeln neu definieren und für den wirklichen Fortschritt sorgen.
Just um auch derart disruptive Innovationen nicht zu verpassen, sind für Roche externe Innovationsquellen unabdingbar (99% des wissenschaftlichen Fortschritts passieren laut Schwan ausserhalb von Roche). Roche setzt stark auf Kollaborationen, Lizenzierungen oder auf den Kauf kleiner Start-Ups, um externe Innovationskraft zu nutzen. Grossfusionen steht Schwan skeptisch gegenüber, da sie einen „zu starken Fokus auf das Innere von Organisationen“ legen, „von der eigentlichen Innovationskraft ablenken“ und unbeweglich machen. Komplexität kann also auch lähmen.
Innovation muss laut Schwan von unten erzeugt werden. Gibt man den Menschen zu viele Vorgaben oder schränkt man sie hinsichtlich Infrastruktur oder Produkteportfolio zu sehr ein, dann leidet auch die Lust, Neues zu schaffen. Komplexität, die Doppelspurigkeiten oder vermeintliche Ineffizienzen zur Folge hat, kann, bewusst eingesetzt, wie Severin Schwan in seinem Referat am diesjährigen SEF aufzeigt, Innovation beflügeln. Wenn Ziele nicht allzu klar formuliert werden, wenn Menschen Freiräume gelassen werden und, wenn auch Scheitern erlaubt ist, dann können Mitarbeiter hochmotiviert an die Arbeit gehen und kreativ werden. Dies haben auch Unternehmen wie 3M oder Google erkannt, die ihren Mitarbeitern bewusst Zeit für frei wählbare Projekte einräumen.
Allem Freiraum zum Trotz, um die dezentral orientierte Organisation von Roche zu vereinen, sind gewisse Spielregeln nötig. Diese sind beispielsweise in einem Verhaltenskodex nieder geschrieben oder sie äussern sich im Vorrecht der Zentrale für bestimmte Themen (z.B. M&A oder die Stellenbesetzung). Als immanenter Teil der Kultur lassen sich Aspekte wie die Identifikation mit dem Unternehmen oder auch Nachhaltigkeit via Milizsystem in das tägliche Geschäft einbringen. Nachhaltigkeit bedeutet für Schwan dabei vor allem, im Interesse der nächsten Generation zu führen, was bei Roche zumindest durch die Kapitalstruktur erleichtert wird (zur Roche Kapitalstruktur siehe https://www.roche.com/fb14d.pdf).
Nachhaltigkeit ist auch im Falle des Weltkonzerns Tata ein Thema, das sich durch alle Geschäftsbereiche durchzieht. Der indische Manager Ratan Tata (Urenkel des Firmengründers) wurde 1937 als Sohn einer parsischen Industriellenfamilie geboren und gehört laut „Fortune Magazine“ zu den 25 einflussreichsten Unternehmern der Welt. Ein Geheimnis seines Erfolges liegt mit Sicherheit in der Stringenz, mit der er ethische Werte im Geschäftsleben stets verteidigt hat.
Andererseits aber auch im festen Glauben an sein Land, welches laut Tata immer noch Wachstum erlaubt ohne, dass man ebendiese Werte aufs Spiel setzt. Praktisch bedeutet das zum Beispiel, dass Tata eine eben fertiggestellte Fabrik nach blutigen politischen Unruhen vollständig an einen neuen Ort versetzt, weil man den Mitarbeitern das schlechte Karma des ursprünglichen Standorts nicht zumuten will. Oder, dass Angehörige von Mitarbeitern, die bei Anschlägen im konzerneigenen The Taj Hotel Mumbai ihr eigenes Leben zum Wohl der Hotelgäste aufs Spiel setzten oder gar ums Leben kamen, lebenslang entschädigt werden. Mitarbeiter der Tata Group verehren Ratan Tata dafür, dass er in ihrer Selbständigkeit bestärkt und bei Bewerbungen grösseren Wert darauf legt, ihren Charakter als ihre Noten kennenzulernen (nachzulesen in der HBR Case Study https://hbr.org/2011/12/the-ordinary-heroes-of-the-taj). Auch hier wählt er einen auf den ersten Blick komplexeren Weg – die Beurteilung aufgrund weniger vergleichbarer Charakterzüge anstatt Noten – und scheint damit erst recht erfolgreich zu sein. Parallel zu den Ausführungen von Herrn Schwan scheinen aber auch im Gespräch mit Ratan Tata einige simple Grundregeln durch, welche auch in einem dezentral organisierten Weltkonzern den Fokus richten: Akquisitionen, die er zum Beispiel nur dann gut heisst, wenn es klare Gründe dafür gibt und nicht nur reine Wachstumsüberlegungen eine Rolle spielen. Entscheidungen, die schnell und unbürokratisch getroffen werden. Aber auch hier wieder die Freiräume, die er beispielsweise seinem Nachfolger einräumt.
Auch Ratan Tata macht Fehler. Beispielsweise als er (um Komplexität zu vermeiden?) versuchte, das neu entwickelte low-cost Fahrzeug „Nano“ über bestehende Kanäle zu vermarkten. Den Händlern fehlte die Motivation, ein Fahrzeug mit geringer Marge zu verkaufen. Auch der Claim „the country’s cheapest car“ anzubieten beschädigte das Image des Fahrzeuges, da niemand von seinen Nachbarn mit einem Billigauto gesehen werden wollte. War der „Nano“ etwa zu einfach? Unter Nutzung des Erfahrungswissens wird Tata neu beginnen und das Fahrzeug nun in einem zweiten Anlauf hochwertiger zu positionieren. Scheitern gehört zum Erfolg.
Die voran schreitende Digitalisierung und Nutzung von Big Data versprechen vielen Unternehmen, Flops künftig besser zu vermeiden und einfacher auf den komplexen Kunden eingehen zu können. In der von IBM Schweiz organisierten Breakout Session „von Big Data zu Cognitive Computing“ wurden die Möglichkeiten der heutigen Datenwelt thematisiert. Im Gegensatz zur Analyse bisherigen Kundenverhaltens, die laut Stefan Oglesby vom LINK Institut nur „more of the same“ und damit einen eingeschränkten Ausbau der Kundenbeziehung bringt, sind eine tiefere Kenntnis und ein Dialog mit dem Kunden künftig erfolgskritisch. Am Anfang muss eine strategische Fragestellung stehen, welche sog. „Big Data“ mit „Small Data“ zu „Smart Data“ verknüpft, um Kunden Bedürfnisclustern zuzuordnen und Individuen folglich für sie wirklich relevante Inhalte zu bringen (mehr dazu unter https://www.link.ch/).
Nicht nur im Kundendialog, auch im Gesundheitswesen könnte eine bessere Datennutzung Vorteile, z.B. in der Prävention von Krankheiten oder der Vereinfachung von Diagnose oder Behandlung bringen. Auch Severin Schwan will eine Zusammenarbeit mit Google für die Zukunft nicht ausschliessen und sieht, z.B. in Bezug auf Patientenakten, reichlich Verbesserungspotential in der heute noch so „physisch“ orientierten Gesundheitswelt. Neue Geschäftsmodelle im Bereich „Pay for Performance“, in denen eine Bezahlung der Pharmafirmen nur dann greift, wenn eine Behandlung wirksam war, würden durch einen Datenaustausch zwischen Krankenkasse und Pharmaunternehmen denkbar.
Daten werden nicht nur in den genannten Modellen zu einer neuen „asset class“, mit der eine maximale Wertschöpfung für die Gesellschaft erreicht werden soll.
Neben dem Nutzen für Industrie und Gesellschaft birgt die zunehmende Datenorientierung laut Prof. Ernst Hafen allerdings auch Risiken: „Im Mittelalter aus der Leibeigenschaft befreit, gehen wir in die digitale Leibeigenschaft zurück“. Hafen fordert, dass die Schweiz eine Vorreiterrolle in der Demokratisierung des Markts mit persönlichen Daten einnehmen soll, sodass Individuen die Kontrolle über die Verwendung ihrer Daten wieder erlangen. Hierzu muss die digitale Selbstbestimmung laut Hafen in einem „Recht auf Kopie“ in der Verfassung verankert werden. Der eigens gegründete Verein „Daten und Gesundheit“ soll die Debatte über die Sammlung und Verwendung von individuellen Daten in der Schweiz voran bringen und fordert die Gründung einer genossenschaftlich organisierten Gesundheits-Datenbank in der Schweiz (https://www.datenundgesundheit.ch/). Es bleibt die Frage unbeantwortet, ob die Menschen mit der Komplexität der über sie gesammelten Daten überhaupt umgehen können. Und, ob diese Komplexität geringer ausfällt als die Lebensvereinfachung, die die Datenanalyse und -nutzung dem Individuum verspricht.
Die am SEF gehörten Referate und Beispiele lassen letztlich einen Schluss zu: die Vernetzung des Menschen nimmt weiter zu und damit auch die Komplexität unserer Welt. Die Komplexität, die es uns erschwert, Wechselwirkungen verschiedener Faktoren abzuschätzen und Entscheidungen zu treffen. Eine Komplexität, die aber auch, insbesondere in Bezug auf Innovation, positiv zu sehen ist, sofern sie mit ein paar einfachen Orientierungsprinzipien oder –regeln hinterlegt wird. Ob komplex oder einfach, eines wird deutlich: um nachhaltig erfolgreich zu sein, geht es nicht um das Individuum, sondern um uns als Teil von Organisationen und als Teil der Gesellschaft. Mit den Worten von Ratan Tata gesagt: „If you want to walk fast – walk alone. If you want to walk far, walk together“.
