Nach Stationen in Corporate Finance, PR und als Partnerin bei der Brunswick Group in Deutschland leitete sie fast zehn Jahre die Kommunikation der Europäischen Zentralbank und war Sprecherin der EZB-Präsidenten. Ab 2021 war sie bei Credit Suisse Group Head Corporate Communications sowie Group Head of People; seit 2025 ist sie Global Chief Growth Officer und Mitglied des Global Executive Committee beim Kommunikationsberatungsunternehmen FGS.
Ladies Drive: Kannst du dich noch an deinen ersten Hotelbesuch erinnern?
Christine Graeff: Oh ja, sehr gut sogar. Es war ein kleines Hotel in Südfrankreich, genauer gesagt in Le Lavandou. Ich erinnere mich an das Gefühl, dass dort alles für einen da war – das Frühstück, kleine Croissants, die es sonst zu Hause nicht gab, die sauber gemachten Betten, die freundlichen Menschen an der Rezeption. Und dass sie sich so gut um uns gekümmert haben. Heute weiss ich, dass sich hinter dieser gefühlten Selbstverständlichkeit ein enormer Aufwand verbirgt.
Du hast ursprünglich Wirtschaft studiert, in den Finanzen gearbeitet und dir dann als Sprecherin von Mario Draghi und Christine Lagarde einen Namen gemacht. Was hat dich an der Politik gereizt?
Ich würde es weniger als Politik bezeichnen, selbst wenn es Geldpolitik heisst. Die EZB ist keine politische Institution, aber sie ist eine der wichtigsten Zentralbanken der Welt. Gereizt hat mich die Verantwortung, für eine Institution zu kommunizieren, die über Zinsen entscheidet und den Euro, eine der wichtigsten Währungen der Welt, hütet. In komplexen Systemen ist Kommunikation nicht nur Übermittlung – sie ist Entscheidungsarchitektur. Sie schafft Orientierung, reduziert Unsicherheit und ist damit ein zentraler Stabilitätsfaktor. Gleichzeitig habe ich auch für Europa gearbeitet, was mir als Deutsch-Französin wichtig war.
Ähnlich wie bei einem Hotelier hast du zahlreiche hochrangige Personen kennengelernt. Hat dich das geprägt, und was nimmst du mit?
Wenn man mit Staats- und Regierungs- chefs, Notenbankpräsidenten oder Wirtschaftsführern zusammenarbeitet, muss man professionell und verlässlich sein. Was ich gelernt habe: zuhören. Wirklich zuhören, mit Neugier und Respekt – aber ohne Ehrfurcht. Das ist eine Fähigkeit, die ich bewusst trainiert habe und die mir bis heute nützt. Dabei ist Zuhören für mich kein weiches Führungsinstrument, sondern eine strategische Fähigkeit: Es geht darum, Signale früh zu erkennen, Risiken zu verstehen und unterschiedliche Perspektiven so zusammenzuführen, dass handlungsfähige Entscheidungen entstehen.
Es heisst, your network is your net worth. Stimmt das auch für dich, und helfen dir diese Verbindungen noch heute?
Ja, und ich betone es immer wieder. Man kann nie zu früh damit anfangen. Gleichzeitig sind Netzwerke für mich keine kurzfristige Ressource, sondern langfristig aufgebaute Vertrauensstrukturen. Gerade in komplexen oder schwierigen Situationen zeigt sich, wie wertvoll belastbare Beziehungen sind, die über Jahre gewachsen sind. Wichtig ist es, ein Netzwerk aufzubauen, das unterschiedliche Perspektiven einbringt – und sich selbst aktiv einzubringen.
Nach über zehn Jahren in Frankfurt bist du in die Schweiz zur Credit Suisse in die Privatwirtschaft zurückgewechselt. Auch hier hattest du primär mit Menschen, Kunden und Mitarbeitenden zu tun. Was war dein Erfolgsrezept?
Zuhören, Klarheit schaffen und Vertrauen aufbauen – in dieser Reihenfolge. Aber auch: Empathie. Die Credit Suisse befand sich in einer ausserordentlich schwierigen Phase, die für viele Menschen Verunsicherung bedeutete. Diese Erfahrung hat meinen Blick auf Führung nachhaltig geprägt.
Heute bist du in der Kommunikationsbranche tätig. Kannst du kurz beschrei- ben, wie dein Arbeitsalltag aussieht?
Kein Tag gleicht dem anderen – das ist das Schöne und das Anspruchsvolle. Als Global Chief Growth Officer bei FGS bin ich viel unterwegs: Kundengespräche, Pitches, interne Strategie, globale Koordination zwischen unseren Büros in Europa, den USA und Asien. In meiner
Rolle als Verantwortliche für die Schweiz berate ich Kunden in Fragen strategischer Kommunikation, Transformation und Krisenkommunikation.
Was sind die Schlüsselthemen, die dich aktuell beschäftigen?
Drei Themen dominieren im Moment: Erstens die Frage, wie Unternehmen in der heutigen geopolitischen Lage kommunizieren. Jede Entscheidung hat einen Einfluss auf die P&L, und Kommunikation ist sensibler denn je, bringt aller- dings auch viele Chancen. Zweitens der Einfluss und die Rolle von KI in der Meinungsbildung – und damit ihr Einfluss auf Reputation. Und drittens das Thema Vertrauen.
Vertrauen – sehr spannend, bitte erzähl mehr.
Die diesjährige Ausgabe unserer globalen Studie Radar hat gezeigt, wie stark das Vertrauen in Institutionen und Führungspersonen gesunken ist. Vertrauen ist dabei kein weicher Faktor – es ist eine operative Währung. Ohne Vertrauen gibt es keine Handlungsfähigkeit und damit auch kein nachhaltiges Wachstum. Viele Organisationen glauben, sie hätten ein Kommunikationsproblem. In Wirklichkeit haben sie ein Entscheidungsproblem – und Kommunikation legt diese Schwächen offen.
In dieser Ausgabe geht es um Sinnsuche im digitalen Raum. Inwiefern lassen sich echte Verbindungen auch digital schaffen?
Echte Verbindungen entstehen auch im digitalen Raum – aber nicht durch Perfektion, sondern durch Klarheit und Authentizität. Entscheidend ist, dass Kommunikation anschlussfähig ist und Vertrauen ermöglicht, auch ohne physische Nähe.
DuhasteinenKurszuAI-drivenOrga- nizations gemacht. Was nimmst du daraus mit?
Als ehemalige CHRO ist kontinuierliche Weiterbildung für mich essenziell. Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Prozesse, sondern Entscheidungsstrukturen und damit auch Führungsmodelle. Sie erhöht Geschwindigkeit und Komplexität – und macht menschliches Urteilsvermögen umso wichtiger. Für mich ist das weniger eine technologische als eine Führungsfrage.
Und wie verändert generative KI Rollenprofile, Fähigkeiten und Zusammenarbeit konkret in deinem Unternehmen? Sehr konkret: Wir nutzen KI, um Kommunikation zu testen und zu analysieren. Unsere Berater verbringen dadurch weniger Zeit mit Rohentwürfen und mehr Zeit mit strategischer Schärfung und Beratung. Was unverändert bleibt, ist das menschliche Urteilsvermögen: Kontext verstehen, Risiken abwägen, Vertrauen aufbauen.
Wie bereitest du deine Mitarbeitenden darauf vor?
Durch Einbindung und Ausbildung. Wir experimentieren gemeinsam, teilen in- tern, was funktioniert und was nicht, und schaffen Räume für ehrliche Diskussionen über Unsicherheiten. Wichtig ist auch, Ängste ernst zu nehmen, denn KI löst bei vielen Mitarbeitenden Sorgen aus. Meine Botschaft an mein Team ist: KI ersetzt keine guten Berater – aber Berater, die KI nutzen, werden jene ersetzen, die es nicht tun.
Du bist im Advisory Board von Equal- Voice, der Kronenhalle und Mona AI sowie Mitglied bei Gen CEO und Young Global Leaders – was gibst du jungen Frauen mit auf den Weg?
Drei Dinge: Erstens Netzwerk. Baut es auf, bringt euch ein und nutzt es. Zweitens: Sucht euch Sponsoren, nicht nur Mentoren. Mentoren beraten, Sponsoren öffnen aktiv Türen. Das ist ein Unter- schied, der Karrieren macht. Und drittens: Vertraut eurem Urteil. In einer Welt, die immer lauter und schneller wird, ist die Fähigkeit, innezuhalten und zu urteilen, das wertvollste Kapital. Das lernt man nicht online, das lernt man durch Reflexion und den Mut, auch mal falschzuliegen.
