Im Managementbereich gibt es immer wieder kurzlebige Trends, sogenannte Managementmoden. Diese Moden sind durch die kollektive Überzeugung gekennzeichnet, dass eine bestimmte Managementtechnik den Schlüssel zu einem rationaleren und besseren Management darstellt. Beispiele aus den letzten Jahren sind „Pay-for-Performance“, Business Process Reengineering, Lean Management und Empowerment.
Diese Managementmoden zielen darauf ab, Probleme zu strukturieren und zu lösen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt als besonders wichtig und dringlich angesehen werden. Allerdings zeigt die Erfahrung der letzten Jahrzehnte, dass Managementmoden in immer schnellerer Folge aufeinanderfolgen. Viele dieser Trends setzen sich dennoch durch und überleben, selbst wenn es Zweifel an ihrer tatsächlichen Wirksamkeit gibt.
Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob „flexible Führung“ nicht auch nur eine weitere Managementmode ist. Das Konzept bezieht sich auf die aktuellen Herausforderungen unserer Zeit: Disruption, Krisen, Digitalisierung und gesellschaftlicher Wandel verändern unser Leben und unsere Arbeitswelt in einem Tempo, das wir so noch nie erlebt haben. Auch wenn solche Umbrüche für die Menschheit nicht völlig neu sind, so verunsichern sie doch die heutigen Generationen. Flexible Führung verspricht diese Probleme zu lösen – und erfüllt damit alle Kriterien einer Managementmode.
Erstens wird flexible Führung als etwas Neues, Fortschrittliches, Innovatives, Rationales und Funktionales wahrgenommen. Im Gegensatz zur autoritären Führung, in der eine einzelne Führungskraft Entscheidungen trifft und klare Anweisungen gibt, während die Mitarbeitenden wenig Mitspracherecht haben, passt sich flexible Führung dynamisch an Veränderungen an und fördert Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein.
Zweitens verspricht flexible Führung die Lösung für ein akutes Problem: die notwendige Anpassung an sich ständig verändernde Umstände, Technologien, Märkte, Persönlichkeiten und Bedürfnisse.
Drittens wird ein Schlüsselfaktor in den Vordergrund gerückt und eine einfache Umsetzung suggeriert. Dieser Schlüsselfaktor ist die Fähigkeit von Führungskräften, neue Strategien und Verhaltensweisen als Reaktion auf sich ändernde Umstände in Organisationen und Teams anzuwenden. Diese Fähigkeit kann durch Berufserfahrung, Karriereschritte und Schulungen erlernt werden. Flexible Führungskräfte sind sich ihrer eigenen Starrheit und Vorurteile bewusst und erkennen, wann sie offen und neugierig sein müssen. Mit dieser Sichtweise können sie auch in unvorhersehbaren oder stressreichen Situationen entschlossen und überlegt reagieren.
Sie erkennen, wann eine typische Reaktion auf eine Situation möglicherweise nicht angemessen ist, holen unterschiedliche Perspektiven und Feedback ein und experimentieren mit neuen Fähigkeiten und Ansätzen. Dies ermöglicht es ihnen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und diese Entwicklung auf Mitarbeitende und Unternehmen zu übertragen. Strategien werden schneller angepasst, Qualifikationslücken identifiziert und angemessene Ziele gesetzt. Unterschiedliche Arbeitsstile und Persönlichkeiten werden berücksichtigt.
Viertens sind Trendsetter wie Harvard Business Review, McKinsey, Forbes, das World Economic Forum und wissenschaftliche Vereinigungen wie die American Psychological Association als Anbieter dieses Managementkonzepts aktiv. Flexible Führung verspricht Unternehmen enorme Effizienzsteigerungen: Sie fördert das Vertrauen in die Führung, steigert Teamleistungen und Widerstandsfähigkeit, regt Innovationen an und führt zu nachhaltigem Wachstum. Durch den Verkauf von Artikeln, Büchern, Schulungen, Tagungen und Beratungen sichern sich Trendsetter neue Märkte und Kundensegmente. Schliesslich kann flexible Führung erlernt werden!
Grundsätzlich ist nichts gegen die kurzfristige Auseinandersetzung mit dem Zeitgeist einzuwenden. Durch die Übernahme von Managementmoden drücken Menschen ihre Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen aus, beispielsweise zu experimentierfreudigen, rebellischen und individualistischen Organisationen, und grenzen sich bewusst von anderen Gruppen ab, wie konservativen und konformistisch geprägten Organisationen. Dies erklärt, warum auf jede Mode eine neue Mode folgen muss. Wenn eine Mode von konservativen und konformistisch geprägten Gruppen übernommen wird, verliert sie für innovative Gruppen an Reiz.
Die Übernahme einer Managementmode wird jedoch problematisch, wenn sie dysfunktional wirkt oder in Bereiche vordringt, für die sie nicht konzipiert wurde. Ein Beispiel hierfür ist die leistungsbezogene Vergütung, auch Pay-for-Performance genannt. Ziel von Pay-for-Performance ist es, Mitarbeitende entsprechend ihrer individuellen Leistung zu vergüten, um sie zu weiteren Anstrengungen zu motivieren. Das Konzept basiert auf der Idee der Stücklohnzahlung. Dieses Konzept wurde auf das Management und andere komplexe Tätigkeiten übertragen, ohne zu hinterfragen, ob diese Art der Arbeit mit der Arbeit am Fliessband vergleichbar ist.
Die dysfunktionalen Aspekte von Pay-for-Performance, wie der Rückgang der Freude an der Arbeit, die Förderung von Manipulationen und Betrug oder die Vernachlässigung nicht vergüteter Aufgaben, sind mittlerweile hinlänglich bekannt. Eine Rücknahme von Pay-for-Performance ist jedoch schwierig, da sich Mitarbeitende an diese zusätzliche Gratifikationsform gewöhnt haben.
Insofern ist vor einer blinden Übernahme des Konzepts der flexiblen Führung zu warnen. Es ist offensichtlich, dass das Konzept nicht auf alle Organisationen und Tätigkeiten übertragbar ist. Während der Einsatz bei Tätigkeiten, die auf intrinsische Motivation, Eigenverantwortung und Kreativität der Mitarbeitenden angewiesen sind, plausibel und wenig neuartig erscheint, ist eine Übertragung auf einfache, standardisierte Routineaufgaben wenig erfolgversprechend. Organisationen sind Märkten überlegen, weil sie einen Ordnungsrahmen vorgeben und innerhalb dieses Rahmens koordiniert vorgehen. Dieser Ordnungsrahmen und der damit verbundene Wettbewerbsvorteil gehen verloren, wenn alles marktähnlich flexibilisiert wird.
Zuletzt überfordert das Konzept die Führungskräfte selbst. Flexible Führung stilisiert die Führungskraft zur eierlegenden Wollmilchsau, die sich am Ende selbst aufgibt und verliert. Hiervon profitiert höchstens die wachsende Coaching-Industrie, aber weder die Führungskraft noch das Unternehmen.
Seien Sie also klug: Ein Trend ist nicht immer Ihr Freund.
